双品定位：品牌定位与品类
发布时间：2024-12-21 10:57:59来源：刀锋电竞网页版 作者：刀锋电竞平台2011年，一个叫“张博士”的新品牌，投入1个多亿在央视播放“零卡饮料”的广告。
但新品牌缺乏广泛的接受度，一开始就全国范围内推广，大量消耗资源，会造成众多问题。
此外，从品类战略的角度来看，“张博士”的战略存在重大缺陷，“零卡饮料”是一个宽泛的概念，没办法进入消费者心智。
可是，经过前期大量的资源消耗，资金链已然浮现了严重的问题，经销商对品牌失去信心，企业也就无法继续生存。
中小企业进入市场的时候一定要考虑一个问题，就是进入哪个市场？更确切地说是进入哪个品类？
过去的做法是选择进入一个老品类，依靠低价的产品和大量的广告把品牌植入消费者心智中。现在，信息爆炸，产品爆炸，广告威力也大不如前，依靠几条广告改变消费者的心智就没有可能，过去的做法越来越难奏效，现在对于中小企业来说，品类创新才是创建品牌最好的办法。
中小企业比大企业更加靠近终端消费者，能及时有效地发现老品类中存在的问题，进行品类创新，把终端市场发现有效的战术发展成战略就是确定性的战略，也是中小企业的优势。
无法靠近终端消费者是大公司发展的弊端，大企业的领导层因为多业务的问题通常无法把精力放到具体的品类问题上。同时，又因为现有的顾客基数大，市场占有率高，因而缺乏自我革命的勇气。当大企业推出新品类时，给消费的人带来的直觉感受是现有的品类存在某种问题。
开创新品类的重点是定义这个品类。在《成为独角兽》这本书中也提到这个观点：“品类之王”并不一定是最先提出创意或获得专利的企业，而是率先定义品类的企业。
这就是小米手机成功的关键，小米手机并没有做任何的技术创新，而是通过渠道创新造就了新品类，又通过定义“互联网直销手机”获得了成功，整体看来，小米手机是通过品类创新实现了成功。
“涨芝士啦”是里斯中国公司最近服务的项目，产品上市仅1年，销售量突破2亿包，带动君乐宝成为酸奶品牌三强。“涨芝士啦”成功的关键就在于定义品类，把芝士口味酸奶重新定义成芝士酸奶，将产品从一种口味上升为一个新品类，这就是品类定义的力量。
当企业定义了一个新品类，就可以传播这一品类所解决的问题或潜在问题，以及新品类的优势。当企业传播某个品类时，信息是可信的，消费者接受品类的程度远大于接受品牌的程度。
中小企业资源不足怎么办？熬时间。资源不够时间来凑。大企业通常是资源多，时间少。而小企业通常是资源少，时间多。若企业即没有资源，又不想熬时间，战略就无法实施。
大企业因为体量大，人员成本高，所以一般会要求在极短的时间内的推出符合公司要求的产品，而不是用5到6年的时间培养一个新品牌。所以，大企业通常会利用自己的资源优势来弥补时间上的劣势，而收购就成为大企业的最佳方式。阿里和腾讯就是例子，他们的体制庞大就决定了进行创新十分艰难，但是资源丰富，能够最终靠收购来扩大自己的版图。最近两年，阿里进行了一系列的收购，包括：饿了吗、大润发、优酷、高德等等。
汤达人这个品牌于2009年推出，直到2015年才在市场上建立起认知，这样的一个过程用了6年。今天，汤达人的市场开始加速，成为高端方便面领域的主要选择。
红牛1987年进入美国市场，5年之后，到了1991年销售额才接近1000万美元。到了1996年销售才突破1亿美元。如今红牛是一个营收高达45亿美元的品牌。
慢慢发展可以让新品类、新品牌扎根心智。消费者心智缺乏安全感，对新的品类需要一个接受的过程，一旦新品类开始被主流市场接受，品类的发展就进入了加速道。
慢慢发展的另外一个优点是竞争对象不会及时跟进。大企业对新品类的出现会持观望态度，当看到品类发展良好的时候才会跟进。例如：红牛在前12年成长缓慢，才导致可口可乐公司始终没反应，直到看到品类发展良好后，于1999年同时推出自己的3款能量饮料，依然以失败告终。
当品类拐点来临时，企业一定投入充足的资源让品牌跑在品类的前面，这一点至关重要。莫斯利安2009年开创常温酸奶，2014年到2016年之间常温酸奶品类开始加速，但莫斯利安在这个关键时期却缺乏足够的资源投入，反而是竞争对手安慕希投入了大量资源占据品类认知。如今，酸奶市场的格局对莫斯安利非常不利。
品类创新的企业很容易受到投资机构的追捧。而没有创新的企业很难受到投资公司的青睐。锤子科技创始人罗永浩先生于8月27日在微博上表示，子弹短信发布短短6天，吸引了51家VC，7家科技巨头的战略投资部，但在此之前锤子科技经历了融资比上天还难的6年。这就能够准确的看出：新品类才是吸引投资公司的最重要因素。
随着5G的到来，中国乃至全球进入到一个品牌大洗牌、品类大爆发的超级竞争时代。
但人们对定位的认知还存在很多误区，不仅市场定位、情感定位、形象定位等等满天飞，单就品类战略与战略定位，特里两家有各自的不同的表述，里派认为品类高于定位，先品类创新后品牌定位，而特派认为品类是战略定位最终形成的结果。
基于此情况，本文提出品类定位与品牌定位的“双品定位”观点，有不足之处，欢迎大家留言评论。
学习过定位理论的朋友都知道，品牌的背后是品类，品牌是品类冰山露出的水面一角。
“顾客以品类来思考，以品牌来表达”，也就是说进入顾客心智只有品牌与品类。
其实质就是心智中实现差异化，差异化有大有小，形成“类”的差异化，称为品类定位，形成“品类价值”与“品牌地位”的差异化为品牌定位。
品牌定位旨在解决同一品类下的品牌之争，在潜在顾客心智中实现品类价值与品牌优势地位的差异化，大多数品牌处于同品类的竞争红海。
品类价值主要有三个方面：制造工艺、新一代与特性，挖掘品类特性，包括物理特性（舒肤佳：除菌）、精神特性（褚橙：励志精神）、服务特性（海底捞：贴心服务）等，尤其是品类第一特性（老板油烟机：大吸力），占据第一特性的品牌将有机会成为该品类的领导品牌。
还有一类品牌定位不可忽视，就是及时释放品牌优势地位，这包括释放品牌市场地位（最受青睐地位、市场专家、热销地位与释放品牌企业地位（历史地位、领导者地位与成为第一）。
品类定位旨在解决同一产业或跨产业间的品类之争，在潜在顾客心智实现品类的差异化，重点是开创新品类蓝海市场。
可从细分品类（芝士酸奶、榴莲比萨）、定义品类（乔巴尼希腊酸奶、二手车直卖网)与开创新品类(智能手机、大理石瓷砖）三个方面形成品类差异化，建立品类定位。
这其中，定义品类与新品类的不同在于，定义品类更多的是赋予品类一个新的概念，开创新品类，更多的开创的品类本身是全新的事物。
例如瓜子将C2C二手车交易网定义为二手车直卖网，而苹果开创的智能手机是一个全新的新品类物种，尽管早在1999年，摩托罗拉就采用智能手机这一概念。
衡量品类定位是否有效在于有众多的品类的跟随者，只有如此，新品类才能得以成长壮大。
通常品类定位需要结合品牌定位，形成品类品牌组合拳，“类”的品类差异化与“特性”等品牌差异化，不仅明确回答“我是谁，提供什么独特价值”，同时也给了用户一个强有力的购买理由。
例如，丰蓝一号煤气灶电池品类定位（“类”差异化）结合“高温下，更耐用”的品牌定位，定位完整丰满，让竞争对手无懈可击。
相反，我们看一下，另一个案例，“厨邦酱油天然鲜，晒足180天”，缺失品类定位的厨邦并没有给老大海天带来什么威胁，反而推高了海天市场地位。
那么厨邦的品类定位是什么呢，其实老传统晒制酱油，可定义为经典酱油，如此，厨邦经典酱油将酱油品类一分为二：传统经典酱油与非传统经典酱油。
近年来，定位理论最新成果——品类战略的思想开始普及，在全世界内受到企业家的关注。去年在硅谷流行一时的《成为独角兽》一书中，几位作者也一再强调品类创新对于成为独角兽的重大意义。同时，慢慢的变多的中国企业也逐渐意识到品类的重要性，开始走上了品类创新的道路，意图通过品类创新助力企业开启新的增长通道。
然而，在打造新品类的过程中，企业由于行业惯性思维和内部视角的限制，往往容易陷入四个典型的误区。因此，作者觉得有必要来厘清这四大误区。
通常企业在拓展一个新品类的业务时，往往倾向于选择沿用老品牌的方式，认为这一做法可以借用原有品牌的知名度，节约营销预算。
然而品牌是品类的代表，在心智中老品牌已经与老品类紧密关联，将老品牌沿用到新品类上即使短期内能带动销量，但品牌在原有品类的认知优势难以复制到新品类上来；长久来看，对于极具潜力的新品类而言，这样的做法不利于充分释放新品类的潜能，更极端的情况甚至会出现认知相悖的情形，老品牌将成为新品类的负资产，同时也会透支老品牌在老品类上的势能。因此，老品类沿用老品牌的做法，整体上是弊大于利的。
首先，与老品牌相比，新品牌更容易让我们消费者关注到新品类与老品类之间类的区别，从而更加有助于新品类的推广。其次，新品牌更容易引发花了钱的人新品类的话题和口碑效应。因此，相比老品牌，新品牌更容易引起公关效应。长期而言，在新品类上的全新品牌将建立起专家品牌的认知，极具价值。
今麦郎凭借行业领先的蒸煮面技术，开创了能吃出面馆现煮味道的速食面馆面新品类，由于今麦郎是传统方便面的认知已经深入人心了，因此企业在新品类上没选品牌延伸，而是启用了新品牌老范家。
由于是具备革命性创新的新品类，又是一个全新的品牌，因此老范家一经推出，便引发了行业和消费的人的高关注度，各路美食大V、直播达人也争相进行试吃评测。上市第一天，老范家速食面馆面在天猫平台10秒售罄，上市38天累计销量达1.3万份，创造了速食行业的销售奇迹。
相比产品而言，品类才是进入消费者心智的关键。但仍有不少企业没意识到品类化的重要性，虽然做了大量的创新工作，却不定义品类，因而创新仅仅停留在产品层面，导致创新难以进入心智，创新的先行者往往错失了开创并主导一个新品类从而收获品类红利的机会。
“第一”胜过“更好”，开创一个新品类，在新的赛道上出生就是领导者，远远好过在传统赛道上做一个跟随者。因此，通过“品类化”的战略配称，清晰地定义品类，使产品创新升级成为品类创新，是取得成功的关键之一。
对于市场中的后来者而言，定义品类的价值在于能够最终靠率先建立品类的认知，抢先进入消费者心智，实现对领导者的反超。
随着近两年芝士口味逐渐在年轻群体开始流行，各种饮料食品开始围绕芝士进行创新。
（1）在品牌上，君乐宝启用了新品牌“涨知识啦”，与产品特点有关联的全新品牌更利于推广品类；
（2）在品类命名上，不同于竞争对手推出的芝士风味发酵乳，涨知识啦将产品定义为“芝士酸奶”，使其具有了品类的属性，将芝士酸奶定义为不同于现有酸奶的另一类酸奶，而不仅仅是酸奶中的又一个口味；
（3）在包装上，涨知识啦没选传统酸奶使用的瓶装、袋装、杯装以及利乐装，而是采用了全新的爱克林壶装，使其外观上明显的区隔于传统酸奶；
（4）在口味上，涨知识啦又不断进行产品升级，率先使用丹麦进口芝士，并优化了芝士酸奶中的芝士含量配比，以此来实现了口感上和普通酸奶的明显差异。
通过在每个方面构建“品类化”的战略配称，涨知识啦成功开创了芝士酸奶这一全新品类。上市仅一年后，涨知识啦凭借一个明星单品就实现销量超过2亿包的市场成绩，创造了中国乳业的又一个奇迹。
与此同时，在涨知识啦的带动下，竞争对手也纷纷效仿，更改了产品命名方式，成为涨知识啦的跟随者，也进一步壮大了芝士酸奶品类的阵营。
实践中，已有慢慢的变多的企业认识到以上两个误区，在新品类上启用了新品牌，同时也试图定义品类，完成“品类化”的工作，但仍然会在制定战略配称的过程中，陷入以下两个误区：
不少企业在打造新品类时，往往缺乏安全感，认为在新的市场需要更加多的产品，通过产品群战术，能够更好的起到“多生孩子好打架”的目的。然而，这样的做法往往违背了消费者心智的规律。心智厌恶复杂，喜欢简化的信息。更多的产品，只会给消费者增加更多的困扰，稀释了对于新品类的认知。
新品类推广初期，相比产品群战术，聚焦单一产品是在消费的人心智中建立清晰认知更好的方式。只有立足于品类已经有清晰认知的基础之上，产品的多样性才更易于被接受和认可。
以王老吉凉茶为例，在品类推广初期，王老吉没提供给消费者更多的选择，而是坚持聚焦一个单品红罐凉茶，经过长时间的推广和教育，从而在消费的人心智中建立起了对凉茶品类非常清晰的认知，即凉茶就是红罐那样的。在消费的人认可凉茶品类后，才又逐步推出了瓶装凉茶，通过不同的包装形式继续收割市场。心智在首先形成了红罐凉茶的认知后，也更易于接受凉茶除了红罐之外，还有瓶装了。
过去商品短缺时代，只要在央视打个广告就全国家喻户晓，产品热销的好日子已不复存在了。然而吊诡的是，这么多年过去了，大量的企业依然迷信广告，在推出新品类、新品牌时，往往希望能通过广而告之一炮而红。
在今天这个超级竞争时代，企业往往忽视了心智的壁垒是极高的，通常一个新品类在上市初期，都面临着信任度的问题。因此，传统的缺乏可信度的广告并不能打消消费者的疑虑，并不能帮助新品类实现进入消费者心智的目的。
公关与传统广告的本质不同之处在于公关是从第三方视角出发，因而具有客观可信度。新品类起步初期，企业应该充分的利用公关，通过第三方视角完成对新品类的教育工作，打消消费者的疑惑，从而将新品类、新品牌植入心智。
中国豪华SUV开创者WEY品牌在起步初期，旗下第一款产品VV7成功挑战了号称史上最严的美国IIHS 25%小重叠碰撞测试，成绩全优；不仅各大汽车媒体对此报道，央视新闻联播也对此进行了报道，极大地提升WEY品牌的知名度和美誉度，当月WEY品牌的销量即获得了大幅度的提高。上市半年后WEY品牌旗下第二款车型VV5也成功挑战了IIHS的车顶承压测试，随后入围“法兰克福车展最成功的五款车型”，共同获誉的还有奔驰、保时捷、奥迪等豪华品牌。这一新闻被德国最有一定的影响力之一的《焦点周刊》报道后被国内各大媒体纷纷转载。
通过一系列的公关事件，WEY成功吸引了消费者的关注，极大地提升了新品牌的影响力。在两个车型推出后的大半年时间内，VV7和VV5在汽车之家紧凑型SUV和中型SUV类目都各自长期占据着关注度第一的榜首位置。WEY品牌仅仅上市8个月时间，就取得了销量突破十万台的佳绩，实现了自主豪华品牌的新高度。
同时，在今天传播过载的环境下，广告也有必要进行“公关化”的打造，使其具备一定的客观性和可信度，更有助于新品类、新品牌进入消费者心智。
农夫山泉投放的“寻找水源”系列广告，就是广告公关化的最佳实践。通过纪录片形式的广告，增加了广告内容的客观性和可信度，进一步向消费者传递了农夫山泉始终致力于寻找最好的水源地这一客观事实，夯实了在消费的人心智中天然水品类领导者的地位。
上文提到的四个误区，是我们在大量商业实践中不断总结的宝贵经验和教训，望能引起各企业的重视，跳出同质化的恶性竞争，真正运用好品类创新的武器，发掘新品类的价值，抢占消费者心智，启动公司发展的新引擎！
当下，有不少概念或热词，在企业外的传播热度，远大于其在企业内的实际应用价值，“场景”便是其一。绝对不能，说顺了嘴，忘了初心......
我们经常会听到，不少大咖言必称“场景“，各种“用户场景……产品场景……消费场景”满嘴跑。初听，好像是那么回事；想动手操作，却不知道从哪里下手。
一瓶啤酒，人货场再怎么重构，它核心用户的需求，就决定了它产品化的组成或形式；它核心用户的分布，就决定了商品化的渠道或传播方式。碎片式的场景定义，模糊了从客户的真实需求起步的目标市场的整体分析。
罗列各种栩栩如生的场景故事，也不能代替对这瓶啤酒本身客户的真实需求和目标市场的整体研判。
“场景营销”在真实的操作中最大的问题，是场景的泛化，用场景说明万物，带着锤子找钉子。
场景，看似增加了用户分析的生动化和营销活动的颗粒度，实际上，淡化了对整体业务逻辑的梳理，用场景分析替代需求分析，用场景营销替代营销组合。
一个具体的场景，往往和用户、空间、时间、他的动机、公司可以提供的服务内容这五个要素相关联，即他是谁，他在哪里，在什么时间，因为什么动机触发需求，我们（企业）需要出示的服务内容。
碎片化的单一场景，有时候就像盲人摸象一样，将业务重心和营销资源误导到“看上去很美，实际产出最低的地方”。
以一个家装业务的细分场景为例，有这样的一个现实存在的场景：一名正在家装的业主，利用上下班坐地铁的闲时，浏览手机端的装修资讯，尤其是关心新居软装搭配的实景文图，基于此，品牌方能够给大家提供的服务有：电商端链接、所见所得的商品详情、附近的商家或品牌主推荐、或者关联度高的大类商品等。
这一场景，仅仅是家装用户若干“场景”中的局部，甚至“购物”不是关键，“如何配套”和“放心配套”才是核心。在以该类用户为客户的业务链中，至少包括谁提供咨询、谁提供设计、什么是他关心的基材、什么是他关心的品牌、他关心的价格、质保、施工、监理、家电组合、软件配套、保内售后、保外售后，以及不同阶段的沟通媒介和沟通方式等诸多需求。
着力单一场景，聚焦某一情形下的客户的真实需求，确实能够最终靠针对性的营销手段，验证方向和积累经验。但是，基于完整业务链的用户整体洞察，永远是碎片式的场景试验没有任何办法取代的。
理论上，同样的商品，因为不同的服务对象（如男女老幼、上班族、大学生、职场新人以及其他维度的细分等），可以产生N种个性化需求；同样的人，在不同的时间或时点（如某上班族一个常规的工作日上午：起床、洗漱、坐车、打卡、工作；中午：吃饭、娱乐、休息、工作；工作日晚上：下班、坐车、回家、吃饭、娱乐等。非工作日的周末：睡觉、聚会、旅游、娱乐等），也会触发不同的需求。
仅仅用户和时间的组合，品牌方看似不难发现诸多商机，实施精准营销。但实际上，商机越精准，同样意味对应的产品和服务要更精准，对产品或品牌方的落地能力远超一般水平，比如电商的物流交付水平、知识付费产品稳定的产出能力、医美护产品的实效到人的能力。
以58同城为例，这个被戏称为“一个神奇的网站”的在线分类信息服务商，提供的服务包罗万象，包括房产、二手车、招聘、家政、维修、票务、吃喝玩乐、闲置物品转让、分期贷、各种本地商务服务等的信息。
每一个业务都是真实世界的需求，并且各自具有相当的市场规模，以“58房产”为例，又包括租房、二手房、新房、商铺、写字楼、厂房、仓库、土地、车位、生意转让等细分业务，你能想象，它们对应着不同场景下的用户要（当然对58来说就是生意机会）。但是，58同城从创业至今，一直面临着对其信息质量、技术监管水平，乃至产品价值的质疑。
在增加更多业务场景的同时，回归用户和产品，提升商业模式的含金量，夯实技术服务的护城河，从而真正从“信息即服务”转型到“信息有实效”。
我反对用单一场景角度，评估需求，策划获客或转化手段。我更愿意从一个企业完整业务链的角度，去梳理对应的“场景链”，选择关键场景，选真去伪，选优去差，设计动作与配置资源。
公司的生意，一般由不同业务线组成。因为客户的差异、业态的差异、渠道的差异、购买程序的差异，这些业务线内部往往经历着不同的链接用户、推介产品、实施服务的过程和内容。
比如，一家建材企业逐年细分出的零售、批发、家装、工程、电商、大客户等业务线。站在业务线外部，我看到的是市场细分和资源聚焦；站在业务线内部，我看到的是区别不同目标用户、不同应用场景的用户渗透。
这个用户渗透的过程，我在市场研究中，归纳为业务链的“三交”（交互、交易、交付），它涵盖几乎所有公司业务链的运营。
对业务链的“三交”洞察，比“场景思维”更能全面的解构用户和生意，并有目的地匹配产品和服务。
交互：交互时间，贯通于成交前中后。“前”为售前沟通、品牌推广、方案推介；“后”为售后服务延伸或口碑植入；交互空间，则是品牌方、媒介方的传播空间与用户活跃空间的高效对接。全渠道提供信息、个性化满足内容，移动端高效服务，是当下用户三个普遍的交互要求。交互能否做到全链路、全渠道，是目前检验大多数品牌商或销售商的关键。
交易：是品牌商或销售商（含线上线下）与用户达成购买的交易过程。同样，交易简便与透明，线上线下互通且一致，最大限度保障用户的撤销权，是交易阶段核心需求。
交付：产品交付和服务实施的过程，当然，更是新一轮口碑营销与老用户营销的开始；也闭环到“交互”，形成新的与用户互动的内容。
场景，关注的是局部的产品有效和营销到达；而以交互、交易、交付为核心内容的“业务链三交”，关注的是用户在整个业务链中的产品适配度、服务获得感和真实需求的满足程度，说白了，关注顾客价值和用户痛点。
对顾客（业务）全过程进行响应管理，来企划产品、配置服务，分配资源，强调了“顾客需求的整体性”，也避免了盲人摸象和操作中部门墙，使得龙头带动龙尾，业务链运作的实际价值得到保障。
跳出“场景”，全局性地审视业务链交互、交易、交付三个关键过程；进入“场景”，更带入感的真实评估我们对用户的需求满足程度。
至此，定位、品牌、品类三者之间的关系可清晰的描述：定位是在顾客心智建立差异化的通用工具，且是唯一的工具，而品牌与品类都是定位差异化对象（品牌差异化与品类差异化）。返回搜狐，查看更加多